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学术冰桶

枪林弹雨中成长——华为全国公益讲座湖南师大站

发表人:林准 刘雪媛 钟林涛发表时间:2019-04-22浏览次数:

  

  

(通讯员 林准 刘雪媛 钟林涛)   

   

主讲人简介:黄卫伟,华为技术有限公司高级管理顾问。中国人民大学商学院教授、博士生导师。

   

感谢校长在百忙之中抽空,莅临这个讲座,也感谢各位同学,这么积极的参与这个讲座。因为我父亲就是教授,我的家就属于北师大。所以上周还是到华东师范大学,也是给他们办讲座,所以对师大还是蛮有感情的。但是我事先问了一下,我们同学现在还有多少是将来是要做教师的,我们的比例还不小,1/4到1/3。我们这个北师大华东师大已经没有这么高的比例了。就师范大学现在都在向综合大学,传统的师范专业都已经被一些更新的前沿的学科名名称所代替,是吧?你这地理地球科学,这个物理化学生物这些都发生变化了。

   

但是特别是任总,华为公司总裁任总,他是经常提到就是我们的基础教育,由于他的父母,他父亲是贵阳贵州省一所中学的校长,母亲也是这个中学的教师。所以他实际上是从教师的家庭里走出来的,他对于我们基础教育特别在这个边远的这个地区基础教育的状况,教师的收入待遇工作条件,他是非常关注的,而且经常是见到这个中央的一些首长,都是反复提这件事情,反复提这件事情。那么我们这个公益讲座呢也是华为他自己这也是任正非他提议发起这么一个公益的项目,主要是为了资助大学生的这个科技竞赛,把大学生的注意力呢,从这些互联网这些双创引导到真正去打好基础,为国家,我们说这个家国情怀,把它真正的落在实处,这个特别是对一些重点大学来说,实际上承担着我们国家未来发展的基础的理论的研究,基础器件基础科学的发展的重任。所以我们也就是用这个任总的要求。对。启动,当然这个启动包括全国300多所大学。像我们这样的211的或者985中南大学主要是给他们尽我的力量,来做一个启动的讲座。

   

那么今天来到湖南师范大学,我给大家讲座的题目是《华为的经营战略和人才战略》,试图通过两个小时的讲座以及我们现场交流。使大家对华为有进一步的了解。首先我们看简单的看一下华为,最近几年取得的成就,特别是2018年它的财务结果啊2018年华为的销售收入首次超过了1000亿美元,达到1051亿美元。按美元口径比上年增长13.6%。这个在世界高技术企业中超过1000亿美元的企业不多,你像微软google惠普三星。大概也就是这这些企业规模超过了千亿。那么作为一家中国的高技术企业一家成立仅有31年,这样一家年轻的企业能够保持着快速的成长,最终超过1000亿美元,进入了这个千亿美元俱乐部。这是很不容易。华为去年的净利润是87亿美元。净现金流经营活动净现金流是109亿美元,我知道在座的是不是有有商学院管理学院也有是吧?他们可能对这些数据更了解一些啊这个经营活动,净现金流,一定要超过净利润的数据。这样才能够,因为它这个里面它是有折旧的。

   

如果说一个企业这个数据经营活动净现金流低于它的净利润,那这个企业的经营是出了大问题,它的大量的资金被束缚在被占用在存货或者银行账款等等这些资产项目上。再有华为的这个现金和短期投资是388亿,388亿美元。所以这个资产负债比这个是65%。所以从整个数据来看,华为作为一家没有上市的高技术公司,它的财务状况是非常健康。那么华为之所以能取得这么令人瞩目的这个经营绩效,和它的经营战略和人才战略是分不开的。

   

所以我们下面呢就分别来看一看华为经营战略和人才战略的一些要点。华为的经营战略,因为时间关系我把它概括为五个要点和大家交流一下。一个是追求一定利润率水平上的成长,第二个是以客户为中心,第三是聚焦核心,加强投入,后续谋划。第四是加大研究投入,灵活地应对未来的不确定性。第五是不放弃低端市场。下面我们依次来看一下。华为的经营目的不是像西方的这个企业理论,啊仅仅它所主张的企业的目的是追求利润最大化,追求股东价值最大化,华为不是这样。华为公司不追求利润最大化,这个就像任总讲的,我们的经营目标不追求利润的最大化,利润最大化实际上就是榨干未来,伤害了公司的战略地位。那么华为追求什么呢?这个早在我们96年起草华为公司基本法的时候,我当时是作为总体起草团队的执笔人,关于这个华为的经营目标,我们反复讨论,最后写入基本法则是追求一定利润率水平上的成长最大化。基本法中这一段的原文是这样,我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化,我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置。

   

这个经营目标,直到今天,这个华为始终都还是在坚持这个目标。你从这个我们刚才的这个数据上可以看出,华为的经营利润率是百分之十点八它的净利润率百分之八点几,也就是说华为长期保持的这个利润率在百分之八到百分之十之间。然后把多出来的这些利润投入在企业的这个研究与开发。华为去年的研发的投入达到了148亿美元,人民币的口径是1050亿人民币。这个数字是对于一家企业是个什么概念呢?我们都知道这个美国这个财富这个杂志每年要评选这个世界500强企业。

   

刚才主持人说了,华为是排名72,排名第72位,那是18年的数据。它是基于17年的这个销售业绩来排名。华为18年年底它的销售收入达到了一千零五十一亿美元。所以今年5月份这个财富500强排名出来以后,我估计华为要在六十几位,甚至有可能还靠前。这个财富500强,除了给出这个规模的排序以外,他同时还给出了这500强企业研发投入的排序。那么华为在这个研发投入上是排在世界所有的企业这个500强企业中的第六,它的研发投入排名远远高于它的规模。排在华为前面的微软google亚马逊三星。大众。第六名就是华为。欧洲的一个最新的研发排名,华为是排在第五,这个就是总之华为的研发投入的规模,对于这样一个1000亿美元的收购的企业来说,这个投入的规模是非常高的。正是因为这个华为不追求利润的最大化,而重视长期的投资长期的利益,才有了今天的这个结果。第二个,华为的这个战略经营战略,长期坚持以客户为中心,这里头有几个要点,一个是客户的价值主张,决定了华为的价值指标,就是客户的价值主张过去是今天是将来仍然是质量好,服务好,价格合理,以及快速响应客户的定制化的需求。

   

这是客户朴素的价值观,也决定了华为的它的价值指标和长期的这种战略的这个方向。在品牌的塑造问题上,华为认为诚信是公司最重要的无形资产,诚信的保证,是质量,是质量。所以正是因为长期秉持这样的经营理念和落实,将它落实的实际的这个华为的这些经营的每一个细节,这样才有了今天的华为。这个尤其是华为这种终端业务。最近两三年获得了这个快速的增长。从前年超过1亿。去年超过2亿。今年的目标是要争取达到2亿五千万。两亿六千万。就是说去年三星是两亿八千万,苹果去年是比华为多200多万营销额。所以今年华为的这个目标如果有可能实现的话,将超过苹果,逼近三星因为华为增长的这部分在世界市场实际上就是从三星手上夺过来的。那么这个是华为长期坚持重视产品质量,重视研发整个的这个产品的结果。当然最近这半年中华为的这个手机的快速销量快速增长,还得感谢美国政府这个挡住华为,实际上替华为做了一个最好的广告,让世界人民知道,特别让发达国家这些消费者知道了华为,几乎每个人都知道,所以华为的这个手机在一季度的增长,业务增长百分之30几,其中在欧洲的增长还更快,欧洲的高端手机,所以华为它是遵循它的质量目标,就是使华为成为ICT行业高质量的代名词。

   

同时在技术开发上,产品开发呢坚持客户需求导向,优先技术导向。这里,任总在他的这个讲话中曾经提到过一个非常典型的案例,就是朗讯。我们中文翻译过来叫朗讯。朗讯是从ATM中分拆出来的一个专门从事工艺设备制造一家美国企业,嗯这家企业的技术实力,是最强的,其代表就是贝尔实验室。贝尔实验室在它20世纪大约100年的这个历史中先后诞生过27位诺贝尔奖得主,所以它的研发实力是非常强。但是恰恰就是这样一家研发实力最强的,技术实力最强的美国公司,在2000年IT泡沫第一次破灭的时候,却是通信设备行业中最先倒的。

   

所以这件事情就有非常大的警示和意义。任总他就说,他说曾经分析过朗讯的失败与人,得出结论是不能走技术导向发展道路,而要走客户需求导向的状态。所以这个华为这个坚持以客户为中心,特别是它这个企业,达到今天的规模,它仍然是在这个上所毫不动摇。第三个要点就是在投入上长期聚焦核心,压强投入,厚积薄发。华为的长期目标就是要成为产业领导者。这个目标在很早之前就已经很明确了,用他的话来说就是华为不走到悬崖边上,就走不到世界的前列。前面如果没有领先者就需要自己去探索方向,他说,我们不走到悬崖边上是不可能的,如果我们不想走到悬崖边上,就是没有出息。华为早在创业前期,就树立了要成为顶尖产业的目标。那么要成为产业的领先者,一定要加强战略聚焦。华为和中国许多企业有一个很大的区别就是在战略上华为强调聚焦,而中国的许多企业是重点搞多元化,横向发展,这样带来的结果是在每一个领域都不是行业的领导者,从而在每一个领域中都没有话语权,你的利润和你的长期增长是受到竞争者的压制的。华为很早就认识到了这一点,我们将它写在基本法则里,我们坚持压强原则,以超过主要竞争者对手的强度配置资源,要么不做,要么做到人力物力财力集中的重点突破。华为是这样讲的也是这样做的,刚才提到,华为2018年的投入是148亿,这个研发投入占的比例是14.1,我们从这张表中可以看到,至少在最近的4年中,华为的销售研发投入始终保持在14%以上。一个企业能够这样高投入的研发,并且是清醒的控制自己的技术,这个是成功的关键。所以顺便说一句,我在北师大也提到过,我在师大校园里见到了很多建筑,满满的建筑,每个学院都有自己的建筑楼,这种多元化的发展在一定程度上削弱了它传统的价值与优势,因为这个资源有限,这样资源就分散了,优势不能集中。因此有一些教授呼吁学校重点明确的对一些学科进行重点投入。华为的这个压强原则,在早年的时候,因为它的规模尚小,但它的目标很远大,那怎么解决这个规模以及竞争对手主要是跨国公司的劣势呢?怎么把公司的这种劣势转变为优势呢?当时的华为,96年当时拿到了95的数据,当时华为只有不到20亿的人民币,按照当时的汇率也就是不到两千万美元,而它的竞争对手多达200亿美元,甚至250亿美元左右,就是几乎差80-100倍,在这样的差异下,华为怎么和这些强者竞争,只有把这些有限的资源集中起来,缩短战线,集中投入,这样在关键的点上突破,然后再逐步地向纵向的、相关的领域拓展,这就是华为它成功的关键,也是我觉得这是在中国企业最值得向华为学习的地方。还有,华为近几年特别强调战略竞争力量不应该消耗非战略竞争力量,它这个主要的背景是什么呢,在5年前,华为对大背景看的比较清楚了,或者可以说是业内已经产生了共识,就是未来几年会在华为所接触的领域中,5G、人工智能、大视频高清4k,8k的已经出来了,高清的智能在未来的几年里大家如果有条件的话可以感受得到。这都是未来大的方向,已经是很清晰了,所以未来华为能不能成为产业的领导者,关键在于能不能在这些主流的方向上成为领导者,如果在这些主流的方向上不能获得领导地位的话,那么华为的生存也会有问题。这是什么意思呢,生存意味着赢家通吃。这是非常有名的也是存在争议的非常有名的耐克广告所讲的,你不是赢得了银牌,而是输掉了金牌。他这句话的争议在于银牌也是很不容易得到的,IT的产业竞争就很明显了。所以在这个通信产业中,在前期泡沫的时候,剔除最强的几家公司,其中摩托罗拉把它最强的专利全部卖掉,之后还有很多这种情况的存在,诺基亚要是想东山再起就很难了。国内也是这样,现在就是经常听到,曾经很强的几家手机公司倒闭了。这也就是说,在这个产业中,一定要做领导者。所以作为这个产业的主要竞争者和成员,战略力量不应该消耗非战略竞争力量,这个不光是对于华为是这样,对于同学你们大家也是这样,譬如你们的时间精力,你们把它用在什么地方就会体现出来,这也就是为什么有些人很优秀而有的人处于落后的状态。其实,高考的时候大家的水平相当,只是后来的选择影响了大家,所以对于大家来说,华为的战略命题也值得大家思考和借鉴,同学的时间精力也不应该消耗在非战略竞争力量方面。第四个是加大研究投入,灵活的应对未来的不确定性,这个华为一直是作为追随者,那么作为追随者,这个未来的产业方向、眼界上作为追求者来说一定要放开,有些东西已经被开拓出来了,那么追随者要想不被淘汰缩小与领先者的差距。但是像华为这样的追随者,达到了一定的高度它所面临的挑战就是自己在没有人给它指出前进方向的情况下,在未来探索和寻找这个正确的方向。所以为了适应这个特点,华为从2011年开始将研究和开发化等分,开发主要指产品的开发,这个产品开发的导向就是以刻苦为导向,商业成功导向,但是对于研究不是这样,研究对于未来是不清晰的,研究如果商业化了那么它就被短期化了,那么这对于支撑未来的产品等性能就会被削弱,这在短期内不易被发现,但在转型期间就会被甩掉,处于落后的状态。在研究方面,华为在研究上不靠赌的方法,赌是小公司投资不够的方法,因为小公司投资不够什么方法都要尝试,但是最后可能什么都干不成,所以要集中,但是要集中在哪些方面上呢。未来是不清晰的,所以小公司基本是跟着专业企业和大公司走的,所以说华为的成功是千千万万小公司失败的结果,是他们的失败支撑了华为的成功。市场就是这样,尤其是IT市场。所以华为在研究领域的做法是尊重科学家们的不同意见,尊重不同的选择和技术方案,那么华为都会分别立项给予支持,尊重这些科学家的选择,因为我们不知道未来是怎样的,这样多个项目其中并进,这样在前进的过程中淘汰那些不成功的项目,这个淘汰率大概50%左右,这个淘汰率是世界上顶级大公司研究项目失败率的经典统计数据,可以说是47%的失败率,就是这种高淘汰率和高失败率,才保证了开发环节的顺利进行,凡是遵循了这样规律的,失败率大概在2%左右。由此可知,产品的开发需要多项步骤。

   

我们投入服务的队伍的建设,服务网络的建设,网点的建设,投入备品备件的这这些储备等等。这个投资的规模,大体上开发的投资规模,相当于研究投入的规模,会有同样的效果。大概在20倍左右。所以这个在研发上只要这个企业有实力,适当增加研究的投入,在经济上是合算的,因此任总有一个形象的说法,把研究的投入叫做先开一枪。先开一枪打中了,后面就是再开一炮就是开发上的重金投入。如果说研究这边先开一枪,没有打中,最多损失的是一颗子弹。所以研究就不妨多开几枪,这样来确保开发的成功率。所以目前华为的研究体系的经费占到了整个研发费用的20%。如果去年是148亿美元的总费用话,那么其中研究的费用达到二十九亿,几乎是接近30亿。未来公司的这个政策还会逐步扩大到30%甚至更多。随着公司规模的增长,还是这个比例投入研发费用的话,那么研发费用总额会增长。其中这个投入在研究上的这个比率还会继续增长。

   

再有就是不放弃低端市场。我们知道在投资方面有一个非常著名的也是在管理界非常著名的模型,叫做波士顿咨询集团矩阵。它按照行业吸引力(行业的增长)和公司的实力,把这个公司的业务分为四个象限,其中一个是“瘦狗”,就是低增长低盈利。公司竞争实力不占优势,下来是“现金牛”。就是虽然整体的增长不是很高,但是公司的规模份额会很高,同时在这个业务上,因为是比较成熟的业务,所以持续的投入,不需要那么多的投入。这个业务给公司带来现金牛会非常大,所以被称为现金牛。

   

那么用这样的现金去支持明星业务,这些业务公司在公司内部成长性很好,但是公司这个业务本身的规模还不是很大,所以这个业务本身它内部创造的现金牛,对于它未来的增长是不足的,需要公司额外的追加投入。这就是急新业务。再有就是会计,就我刚才讲的,那些不确定的未来的探索性的项目。所以这个波斯顿矩阵,他的结论是什么呢?就是企业应该剥离这些瘦狗业务:出售、收缩等等。这样把资源投入在未来的明星业务上,扩大它的基金业务,巩固它的现金牛业务,加强它的探索性业务,这在逻辑上应该是没有问题的。

   

而且被西方的上市公司普遍使用。但是如果换一个视角来看,这个从中国的实践,从华为的实践来看,这个经典的模型它是有缺陷的,就是这些被当作瘦狗剥离的低端业务。虽然从增长,从利润的角度来看,它的贡献不大,但是当你剥离这些业务的时候,你有没有从他所服务的低端客户的角度,对这个业务的战略意义作出评价,就是说业务在你来看是不赚钱的,或者说低利益的,但是它服务的客户通常也都是低端客户,但这些客户中未来可能会成长出中端、高端客户,你还要不要服务这些?还要不要在这些客户中间树立品牌?还要不要在这些客户中间树立品牌的忠诚性。所以华为的决策是不放弃低端市场,不放弃低端市场还有另一个战略的作用。就是大企业放弃低端市场,是为新企业提供了进入市场发展壮大机会。这就是美国哈佛商学院在创新管理方面窘境中所提出来的,这些大公司之所以被颠覆,就是因为他们一路追随这些高附加值的客户,把低端客户剥离,使得这些新创企业能够切入这个产业,并且在低端上能够站稳脚跟,然后再去蚕食这些大企业的现金牛和明星产业,这是大企业之所以被颠覆和失败的一个重要原因。

   

所以华为在这个问题上,它在战略上很明确,就是不放弃低端市场。这个是在2013年的时候,华为在上海的一次战略务虚会上确定的,所以在那次务虚会上有一个重要的成果,推出了一个副品牌,荣耀品牌。这样华为实行双品牌的运作,就是高端的品牌是它的华为品牌,包括MATE系列P系列。中低端的是荣耀品牌。这样实行双品牌运作,至少在目前来看,这是一个非常成的特别好,非常成功的战略。荣耀品牌很好地服务了中低端客户,而且在荣耀品牌上也大量的采用华为的上一代的高端品牌的配件。

   

所以荣耀品牌可以说是更实惠的。我知道在座的肯定是有在用的。同时它在战略上还起到了一种防火墙的作用,就是在低端业务到高端业务之间建立一道防火墙,这个防火墙的产品不以利润作为它的经营目标,但是追求规模,其中就是要对这些在低端上新加入的公司和低端上众多的品牌进行清理。但是低端业务怎么赚钱?因为在波士顿咨询集团矩阵中,如果单从盈利的角度来看,低端业务是没有利润的,那么低端业务怎么赚钱?不放弃低端市场,怎么实现低端市场的盈利平衡。所以任总对战略制定了一个方针,就是标准化,简单化。所谓简单化就是去除那些高端的多余的功能,把成本降下来,并且做到生命周期内免维修。所以他在论述他这个策略的时候就问,说什么产品是最标准的,生命周期内免维修的?这时候他就从口袋里拿出一张钞票说,那就是钞票,钞票就是最标准,生命周期内免维修。没听说修钞票的吧?当钞票破损时都是直接到银行去换一张新的。那么低端产品就应该这样做,但是低端产品绝不走低价和低成本低质量的道路,如果那样则会摧毁公司战略竞争的力量。在整体上会摧毁公司品牌的影响力。

   

那么下面是关于华为经营战略的一些要点。下面我们看支撑这个经营战略人才战略,它有几个关键要点,一个是从这个目标上来看,人力资本增值的目标优先于财务资本增值,这是个基本的指导思想。再一个放眼全球广大人才。第三,建立公正和公平的价值评价与分配制度。第四是战略性的管理,制度化的管理和人力资源流动。第五是长期艰苦奋斗。那么我们也依次的简要的来看看这几个要点,首先我们在前面提到华为追求利润的最大化,不追求股东价值最大化,而是把公司长期有效增长作为首要目标。

   

  

而在增长的这个资源配置的优先次序上,又是强调人力资本增值的目标优先于财务。所以这个前面提到这些未来的大的商业机会一旦倾尽了以后,对于华为这样的企业,就是要在人力资本上超前投入,加强投入。这几年华为的人员的增长还是显著的放缓,以及它目前的这个规模是可以支撑它持续的增长,不需要那么快的招纳人才。在前几年也就是在2000年前后的那段时间。华为最多的时候一年新员工招聘过24000人,你看像华南理工的相关专业,有一次招聘几乎把一个班全部招走,招聘的这些主管在招聘之前与任总说如果指标不够怎么办,他说如果碰到了优秀的人才,但是招聘指标又限制,那就有多少要多少,多多益善。然后有一次这个香港的特首,他向任总请教,香港怎么搞高技术,任总说你一年招10万,这个到世界各地和中国内地到10万优秀人才,特别是优秀的技术人才。特首就说香港这么点地方一年招10万过不了多久就饱和了怎么办?没有那么多的土地。任总说那香港就搞不了高技术。实际上我们看到现实生活就是如此,香港的高技术产业是落后于深圳的。

   

这就是华为的策略。

   

因为这些优秀人才从行业的标准来说,其实它很宽泛,它锁定一些学校和一些相关的专业。而至于说里边的学习成绩怎么样,不是它选择的标准。与有些同学相互之间也会知道,学习是非常重要的,但是这个学习成绩并不是这个代表学生的素质潜能,以及他的特长。所以需要在实践中去打拼出来。因此华为的招聘前些年就是大学到处都是。这些年越来越集中在这些著名的高校。就是我们国家排在前列的一些高校,在我看到数据是在清华招聘了186个应届生,包括硕士、本科、博士。在北大招了120个,在复旦招了120个,在上海交大招了240,在这个中国科技大学是270个。在浙大招了440个,在华为的传统的员工的来源高校华中科技大学、成都电子科技大学、西安电子科技大学,应届毕业招聘数量都在500到600这个地方。所以这些高素质人才使得华为现在的人员队伍它的潜质很高,平均年龄在趋向下降,或者稳定在比较年轻的这种水平。

   

华为招聘这些人才,除了他最近几年华为的这个影响力增大,对人才的吸引力更强以外。还有就是客观的就是华为的薪酬高,那怎么破解高薪酬与低成本的矛盾?就是你既要有高薪酬,这样才能够招到优秀的人才,特别是在国际上高新技术优秀的顶尖的科学家,同时呢你又能控制住整个的薪酬成本不使得这个产品的由于成本过高,价格过高而损害它的竞争力。华为的做法是通过加大在技术创新的投入,和在管理变革上加大投入,实施数字化转型,这样不断的提高核心竞争力,提高劳动生产率,提高运营效率,使得总薪酬占收入的比例逐年下降,人均薪酬处于行业的最佳水平。而薪酬总占销售收入的比例,由于效率的提升和劳动生产率提升反而在逐年下降。这样就进入了一种良性循环的状态。

   

那么华为的薪酬可能大家都有所耳闻,但公司没有正式发布,但是在我看到一个数据可能相对比较准确的就是2016年的时候,在华为内部的社交平台心声社区上贴出了一篇文章,这篇文章题目叫《华为日益富贵化是喜是忧》,这篇文章是匿名的。 他在里面披露了华为的年薪酬,在2015年底时候华为的人均年薪酬接近了10.5万美元。所以他说这个华为日益富贵化是喜是忧,他没有做结论,但是他又披露了一组数据,华为员工的薪酬和google、微软、Facebook、IBM的数据对比。华为的人均年薪酬已经是和IBM相差不多,平均薪酬和微软、Facebook美国的高技术企业相比,华为的这个人均薪酬大概和他们还有每年两三万的差距,对方大概在12万美元到13万美元。我们可以看到华为还没有上市。如果上市的话,股东未必会同意华为把这么高的薪酬给了员工,所以没有上市的这种机制使得它在做长远的资源配置的时候不会受到这种来自资本市场,来自股东,来自证券分析师的负面的影响。再一个放眼全球广大人才。把战略能力中心建造战略资源聚集地区。中国是一个人力资源大国,但是我们在这些高端的人力资源上和一些世界的发展地区还是有差距的,特别是我们这些科研人员,他也是生活在社会中生活,所以他也要考虑到房子,对吧?还有孩子的教育。当初胡耀邦在中国科健组织综合推荐工作时候,落实政策的五子登科,今天仍然恐怕在我们的大部分科技科研人员中仍然是一个主要的考虑因素,这个是很现实的,如果说现在我们的科研人员谁还是在那里只顾研究哥德巴赫猜想的话,也就是这种难题的话,他可能要面临什么风险,一个现实的风险,一些房子票子车子就都都要舍弃了,是吧?而且他要面临有可能一辈子都突破不了的这种风险。所以我们现在加大基础研究和创新投入,真正要落到实处,是很不容易。而且我们现在科研经费还有限制,这个不能报销,那个不能报销,有的报销不能超过年底。这样使得科研经费使用它有的时候钱都花不出去。我们宁可把钱科研经费花在设备上,花在仪器上,花在材料上。但是也舍不得或者说由于某种限制不能花在人头上,所以激励作用是非常有限的。

   

就任总我知道他有一次是和上上届国家领导人常委会出差,中间有一次交流体会。常委会委员长他就问——怎么把我们国家的薪资能够迅速的保障。任总开玩笑说,你给我100亿美元,我来分配,我一定给你保障。他就问给你100亿美元,你用在哪?他说我都用来给科研人发工资,所以可以看出我们现在科研人员激励,动力问题还是没有成功的做好。这个还是有很大还有很大的改进余地。再有华为我刚才说了,他在世界范围内招聘优秀人才。其中最典型的像他在华为财经团队,这几年连续从国外,从美国的常青藤名校,从英国的这些牛津剑桥去招收留学生,大量的招聘留学生。2016年财经招聘了340名留学生,占财经当年校园招聘指标的38%。这些留学生入职以后,他们表现出来的品质,普遍的品质,是能吃苦,懂得珍惜,时间管理强,团队融入快,所以华为觉得在这些留学生身上,这些品质和华为的艰苦奋斗精神,这种文化高度契合。所以逐年的在加大这方面的招聘。再有就是建立公正和公平的价值评价和分配制度。我们知道企业的人力资源,它的根本的任务也是最难的任务挑战。就是建立企业的公正和公平。公正,我们指的是价值评价,它的公正性,公平是价值分配的问题。我们就依次来看一下。在价值评价方面,华为是坚持责任结果导向,凡是能够用结果来评价员工的贡献的话,坚持用可衡量的客观评估的结果来评价。这样避免在结果评价的时候,掺杂了许多过程的行为方面的因素。把员工本来业绩很突出的,一评下来反倒显得平庸。对这样一个员工,这个是不公正的。同时坚持责任结果导向,责任指的什么呢?尤其是指的那些为公司的长远目标,战略目标做贡献,做奉献,坚持努力的工作的这些员工,这些干部,这是属于责任的结果。责任的评价是它有个特点,它往往在当期是不产生直接结果,不止不产生直接结构,是不能用当期的。业绩当期的结果,定量客观的指标来进行。但是如果不能对责任的这些承担长期责任的这些员工干部,他们的贡献作出恰当的评价的话,那么企业就不会有人愿意去做。这些长期的探索的不确定性的研究这些支撑的业务。所以在这个事情上,华为在评价上,它是用程序的公正来保证结果的公正,那么这和西方的做法和理念是不同的。西方强调责任是对个人而言,对吧?那么你明确了个人的责任,你就要授予相应的权力,其中很重要的权利,我们通常说是直线权力,包括人员的运用,晋升、奖惩等等直线上,所以西方的主管个人的权力是很大的。但是这个里头任何一个制度它都有它的优点,也有它的缺点。它的缺点是什么呢?就是个人的评价,他很容易在评价过程中卷入一些个人的好恶,下属对主管的之间的关系,可能会在评价干扰影响,这样的话也是不公正的。所以华为集体的评价,干部集体的使用干部就是要避免,对。就是要避免。当然这个集体的对员工进行评价,可能在时间上精力上会对主管的时间精力花费的更多一些,看起来效率会低一些。但是对人的评价,这是一件非常慎重非常重要的事情。

   

在重要的事情上,华为任总历来有一种观点,就是重要的事情不着急,着急的事情不重要。所以我们现在就是说,这个我不知道你们知不知道,反正我接触的比较多就包括上大学都有一种叫做学生综合症,这不是我提的!西方一位管理学家,他提出的概念,什么叫学生综合症呢?老师在布置作业的时候,学生都在那里叫课程多都这么做,作业完不成。老师心一软,会布置得少一些,负担轻一些。那么学生什么时候做作业呢?星期天下午。到了最后不得不做的时候,他动手做;考试也有些事,有些事到临考试前几天才开始临阵磨枪,所以这种现象就被叫做学生综合症。

   

你把一件重要的事情拖成了尽快的,紧迫的事情去做,那你怎么可能做好?尽力,足以来做好。所以这个事情在华为的对人的评价,也是这种。也是这样。这是一件重要的事情。多花的时间,能评价得更公正一些的同时评价结果,为了确保它的公正性,要公示。员工如果对自己的评价,对相对的公正性他不不满意的话,他可以申诉。向上一级的人力资源部门申诉。那么华为有这样的制度,要求上级的人力资源项目必须在规定时间内两周要亲自找申诉的员工,强化了解他,有的时候是要做说明,有的时候确实有这种问题的。

   

那么上级他不会直接去修改评价结果,他会给下级团队培训团队,反馈,还有具体使他们的机构的评价功能能够改进。再有就是在分配上按贡献拉开分配差距,所以分配的公平性,它实际上有两个标准,一个是人才素质和成果,这个价值,在外部劳动力市场,他会给你对吧?这是一个公平的标准。劳动力市场标准。再有就是内部分配之间的差距,分配之间的差距。所以这两件事情对于分配的公平性都是非常关键的,都是政策性很强的,需要把握的。还有作出奉献的,要得到合理的回报。这个原话如果再往前追溯一些,就是我们写的基本法都是不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。其实任总的原话是不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病,对吧?在华为公平性和公正性之间,它其实都是要有物质基础,但是物质基础不是第一位。

   

首先公正性质,公正性是同时战略性的管理人力资源流动,我刚才提到了华为最近几年员工的招聘的素质越来越高。那么这些员工新员工进入到公司以后,有这么35年的实践,他熟悉了公司的,熟悉了公司的管理方式,管理方法,熟悉了公司的一些管理工具,一些it的这些软件,熟悉了公司的文化,特别像我们刚才说的两难的这些问题的。这些员工如果不能及时的适时的把它放到更重要的岗位上。他可能就对吧?所以人力资源部后来发现了这个问题,这样的话,他们报道认可了。

   

任总他定大框架,所以他在2014年12月份就提出,要使优秀员工在最佳的年龄,在最合适最适合的岗位上做出最佳的贡献,得到合理的补充。这里头,这三个里最难的就是如何使优秀员工更有效的去发挥他的潜能,因为华为的员工又是职业人上来的,那这些基层员工怎么样上到更高的职位,一个是在选拔的方式上,要破格提拔,破格一级那不叫破格,那叫提升,破格两级才叫破格,华为在这个基层员工的选拔上,从一开始的示范作用,但后来每年增加上百人,到现在去年全公司有超过三千人,这样的话,势必会出现一个,在公司的文化上的一种调整,就是员工占比要明上明下,这种不是苹果的那种领导机制,但一定要明上明下,另一个就是公司要有淘汰机制,没有淘汰就没有竞争力,让长期落后的领导和员工淘汰,企业一定要有淘汰机制,没有淘汰机制企业不会有活力,优秀的人、年轻人不会上来,这个淘汰机制前些年主要是在员工层面,这样就带来一些不公平不公正的声音,后来华为进行了调整,主要针对中基层员工进行淘汰,淘汰后面的百分之十,这个淘汰是从现在的岗位上下来,新人补上去,提拔起来,但是你下来以后,可以重新上来,只要你肯努力,只要有业绩,在华为,这种机制现在已经被很多员工接受,主要是外来的这些员工,还有呢,就是对于中高层干部,特别是高层干部,实行这种选拔方针,换种方式说,就是猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。这两句话原来是韩非子的话,原话和这是有一点不同的,原话是宰相必取于州部,猛将必发于卒伍,州就是地方官, 宰相是可以从地方官选取的,也可以从内部选取,选拔优秀人才,我国历朝历代从内阁中选拔人才的比较多,但是华为在这个地方,把这个部改为了郡,都是地方官,在华为有这个可以独当一面的经理,所谓独当一面呢,就是可以做全局的工作,在华为,比如呢,在技术方面做的很优秀,从一开始的入职,到软件工程师这样的大项目,做到产品线的总裁,一路很优秀的起来,但是在产品总裁的位置上,一般是三四年的时间,就会流动,往哪流动呢?就会往其中的一些有领导的位置上流动,往海外大国分部去做代表,去一个更复杂的,能独当一面的地方,然后在代表方面做得更好,可以提拔副总裁、总裁,如果还能做得更好,就可以做到公司高层领导的选拔中,所以华为就是这样,高管不主张从专业的角度直接提拔,专业能力可能很强,综合能力不行,再一个呢?这个视野和视角,在遇到重大事件上,会站在自己专业的角度上,比如说,重要人士的选拔,可能会站在他们认识的人一方,为自己认识的人说话。那这样的话,眼光就会偏见和不公正,所以为了避免这种现象,所以要把高层干部放在综合上去考察,放在市场的角度,甚至有的在财经和人力资源方面,华为有个特点,华为的很多财经高管不是学财经出身的,不是会计出身的,而是之前一些业务上很优秀的一些员工,调到财经方面的,就是业务组管要懂财务,财务组管要懂业务,要培养这样的财务组管,这都是华为选拔的一个特点,同时对业务长期落后的员工实行淘汰,淘汰其实不只是华为的,这是激发活力的一种手段。而且对大学来说,我因为在大学担任多年教师,我们大学现在建设双一流高校,如果没有一种合理的淘汰机制,是培养不出优秀的毕业生的,一定要有淘汰。

   

就是说,华为的核心价值观就是以客户为中心,以奋斗未根本,长期坚持艰苦奋斗,那么华为员工为什么愿意艰苦奋斗?为什么愿意做出牺牲?这里,我举两个例子,这个来自华为出版的小册子,里面记录的就是华为的一些事迹,收录了二十几个一线艰苦奋斗的员工的感悟,很真切,有一个是一位女员工的写的,她的专业是法语,现在在科教底网的代理人,这是几年前的,在非洲国家开展业务长达八年,经历过科教底网的一系列苦难,得过病,遭过抢劫,她的感悟是什么呢?首先据我所知,一代代奋斗的华为人,都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西就选择远离亲人,最初的动力还包括,通过自己的努力让疼爱自己的亲人,过上更好的生活,这很实事求是,对吧?所以华为的员工也并不是另类,他也是普通人,所以,让自己的亲人过上更好的生活,这是她最初的动力,也是她最持久的动力,然后,感谢华为创造了一个公平的机制,,她引用了管子的话,华为也利用了管子的思想,对高层员工和骨干员工的要求更加严格,公司的奖金、利润、分红都有,不允许炒股,所以华为不光是一个为上市的公司,而且是一个员工不许炒股的公司,这些高管骨干必须把全部精力用在公司的发展上,如果你都是三心二意的,那你怎么要求你的员工、下属一心一意把精力用在公司上?所以道理很简单,只要做出贡献就会得到相应的回报,感谢华为大器用尽青春的舞台,更宽阔的天地,让我我们实现多彩的梦想。指出了华为提供了舞台和平台,离开这两个东西,那你的能力再大,也没有实现的可能,所以在这一点上,她很感谢华为,她是本科毕业,2000年加入华为,第一个领导开发了400g路由器,所以华为能够一步一步赶上来,都是这些员工的努力和艰苦奋斗,他们的成果,她怎么讲的呢?她说我一直在想是什么让我一直超越,摘到胜利的果实?一直为未来努力奋斗?又是什么让我们十几年如一日的执着坚守?是什么原因?我想是华为公司为我们搭建了一个巨大的舞台,包括成长的代价,持续投资,仍我们尽情演绎华为的运转,这就是说,在开发大产品的时候,为他们提供更大的舞台,公司给予这种任务,给她组合的授权,就是开发权,可以研发,最终的结果的责任是推不掉的,因为这是超越世界顶尖对手的技术,在开发过程中走了弯路,遇到局部的困难,失败或者失误,都是不可避免,而这些都是公司提供的,在战略上,确定了要开发这种产品,对团队的负责人下达了任务,就会在资源上充分保证开发的需要,正是这种机制,3这种想要做世界第一的产品,这种激励,使一群怀有青春梦想的年轻人即使再苦、再艰辛,也会一往无前,所以这种精神是让人钦佩的,我在华师大的时候,有学生提问让我怎么看这种精神,就是说,都是优秀的企业,追赶世界领先水平,并去超越,这些必须的付出,怎么可能在轻轻松松的,朝九晚五的环境中超越竞争对手呢?没有一两百年,至少即使你拿的积累,怎么能超越呢?我们都知道龟兔赛跑的寓言故事,乌龟之所以能够追上兔子是因为兔子大意了,现在的问题是,兔子不大意了,不打瞌睡,那你怎么追?对吧,用乌龟的这种爬法,怎么爬都追不上兔子,所以这奋斗是需要坚持的。好,作为今天讲座的结束语呢,我想强调,成功不是引导我们走向未来的可靠项目,用任总的话说:如果一个公司真的想要强大就要敢于超越自己,如果是摇摇欲坠的公司,根本不敢接手,我们想在世界上站起来,我们就要接自己的手,正所谓,王者生存,不断有危机感的公司才能生存下来。我今天关于华为的问题就讲这么多。

   

编辑 刘纯